一、任職要求
1. 業(yè)務理解與管理視角
參與過或深度理解采購、銷售、生產(chǎn)、供應鏈等核心業(yè)務流程（如業(yè)務部門骨干、流程和業(yè)務監(jiān)控骨干等），具備以下能力：
①面向管理需求：理解管理層關注的核心指標（如生產(chǎn)的訂單交付率、設備故障率、產(chǎn)能利用率，銷售的客戶覆蓋率、客訴率、新客戶轉化成本，等等）的數(shù)據(jù)來源與邏輯。
②面向業(yè)務需求：熟悉業(yè)務部門進行工作計劃依賴的數(shù)據(jù)（如生產(chǎn)排產(chǎn)計劃所需的物料庫存數(shù)據(jù)，銷售選擇客戶進行拜訪時所需的客戶貢獻度和客戶維護程度），能識別數(shù)據(jù)斷點與矛盾。
③能基于業(yè)務流+數(shù)據(jù)流雙視角，提出改進方案（例如：統(tǒng)一供應商主數(shù)據(jù)編碼以提升采購效率，或優(yōu)化銷售數(shù)據(jù)口徑以支持精準績效考核）。
④能清楚或快速理解業(yè)務在系統(tǒng)中的運行邏輯。
2. 數(shù)據(jù)標準化意識與潛力
對數(shù)據(jù)標準化建設有強烈興趣，認可數(shù)據(jù)標準化的戰(zhàn)略意義，愿意沉下心完成以下工作：
①梳理業(yè)務流程中的關鍵數(shù)據(jù)節(jié)點（如采購申請-訂單-入庫-付款全鏈條）。
②識別數(shù)據(jù)需求端與數(shù)據(jù)原始產(chǎn)生端間關系，將數(shù)據(jù)流與業(yè)務流進行匹配（如采購詢價流程產(chǎn)生供應商名稱、報價單等數(shù)據(jù)記錄，滿足后續(xù)供應商選擇需求）。
③無需精通技術，但需具備基礎數(shù)據(jù)思維（如理解“字段專一性”“數(shù)出一源”等概念）。
3. 個人特質
①敢破敢立：能挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，推動業(yè)務部門改變傳統(tǒng)工作習慣。
②全局觀：能平衡管理層決策需求與業(yè)務執(zhí)行可行性。
③邏輯清晰，溝通能力強，能快速理解業(yè)務需求并轉化為技術方案。
④責任心強，具備跨部門協(xié)作及抗壓能力。
二、崗位職責
1.對接需求梳理
①與需求梳理部門對接，清楚管理重點和對數(shù)據(jù)的核心訴求（如高管需要的經(jīng)營分析指標、業(yè)務部門需要的日報表數(shù)據(jù)）。
②理解業(yè)務流程圖與數(shù)據(jù)流向圖，理解關鍵沖突點（如多系統(tǒng)間數(shù)據(jù)重復錄入），據(jù)以確定原始數(shù)據(jù)源。
2.規(guī)則設計
①制定數(shù)據(jù)標準（如“客戶名稱”在全集團的統(tǒng)一定義與采集規(guī)范），為數(shù)據(jù)信息的記錄完整、規(guī)范、可追溯打基礎。
②設計數(shù)據(jù)質量校驗規(guī)則（如銷售訂單必須關聯(lián)合同編號，訂單日期 ≤ 發(fā)貨日期 ≤ 收款日期防止時間倒置等）
③構建數(shù)據(jù)質量治理與安全管理機制，設定不同層級數(shù)據(jù)質量責任人，設置數(shù)據(jù)權限規(guī)則。
④推動業(yè)務部門進行歷史數(shù)據(jù)進行清洗和遷移。
3.推動落地
①協(xié)同IT部門將規(guī)則嵌入系統(tǒng)（如ERP必填字段配置）
②培訓業(yè)務人員，教會業(yè)務部門自主維護標準（如“主數(shù)據(jù)新增申請流程”），并指導輸出業(yè)務執(zhí)行操作手冊。
③輸出數(shù)據(jù)治理相關內(nèi)部操作手冊（如“數(shù)據(jù)質量問題排查SOP”），建立數(shù)據(jù)治理相關制度。
三、項目價值與個人成長
1.能力躍遷
①掌握全業(yè)務流程規(guī)劃能力，從單一業(yè)務執(zhí)行者升級為集團級方案制定者。
②打通業(yè)務-財務-IT壁壘，成為集團數(shù)字化轉型的核心推動者。
③成為“數(shù)業(yè)財融合”專家（既懂業(yè)務又通數(shù)據(jù)和財務），為未來在各領域的晉升奠定基礎。
2.戰(zhàn)略影響力
直接參與集團中長期戰(zhàn)略項目，成果將作為其他部門的數(shù)據(jù)治理標桿。